بنا به تعریف، سازمان عبارتست از "اجتماع دو یا چند نفر و همکاری آنها برای نیل به هدفی مشترک از طریق تقسیم کار و وظایف و از مجرای سلسله مراتب اختیار و مسئولیت."

بنا به تعریف، سازمان عبارتست از "اجتماع دو یا چند نفر و همکاری آنها برای نیل به هدفی مشترک از طریق تقسیم کار و وظایف و از مجرای سلسله مراتب اختیار و مسئولیت."
تعاریف مرتبط)
حال که سازمان را از دیدگاه علم مدیریت، بررسی نمودیم، لازم است که واژه ها و تعاریفی که مرتبط با آن است را نیز تبیین نماییم.
1) واحد سازمانی: قسمتی از کل سازمان که مسؤول اجرای یک رشته فعالیت های مرتبط است، مانند " وزارت اقتصاد و امور دارایی" متعلق به " سازمان دولت ایران" .

2) رده (طبقه) سازمانی: به تعدادی واحد سازمانی گویند که در یک ردیف قرار دارند، مانند " معاونین " یا " مدیران کل" یک سازمان .
3) ساخت(ساختار)سازمانی: از ترکیب چند رده سازمانی به ترتیب سلسله مراتب اداری تشکیل می شود ؛ مانند ساختار سازمانی در یک شرکت بیمه.
مدیرعامل
معاون مالی و اداری معاون فنی
مدیر واحد مالی مدیر واحد فنی
پرسنل واحد مالی پرسنل واحد فنی

"نمونه ای از ساختار سازمانی در یک شرکت بیمه"

انواع سازمان)
سازمانها را براساس ساختار سازمانی آنها می توانیم به 2 شکل کلی زیر طبقه بندی نماییم:
1) سازمان رسمی : در این نوع سازمان ، ساختار رسمی از قبل بصورت آگاهانه و در راستای هدفی مشخص، مجموعه روابطی را برقرار می سازد ؛ به عبارتی دیگر، در سازمان رسمی ، مدیر، روابط سازمانی را بطور مکتوب از طریق سلسله مراتب اداری برای کارکنان تشریح می نماید. تغییرات بعدی در صورت لزوم، می تواند بطور رسمی یا غیر رسمی انجام گیرد.
2) سازمان غیر رسمی : در هر سازمانی، روابطی میان کارکنان ایجاد می گردد که بصورت ناخودآگاه بوجود می آید، در نتیجه این روابط در سازمان رسمی، نوع دیگری از ساخت سازمانی بنام سازمان غیر رسمی بوجود می آید؛ اگر چه این نوع سازمان بصورت غیر رسمی و روابط آن بصورت شفاهی است، اما هیچ مدیری نمی تواند در سازمان خود، آنرا نادیده بگیرد؛ به دیگر سخن، سازمانهای غیر رسمی از ملزومات تمام سازمانها به شمار می روند.

عناصر مهم ( مشخص کننده) ساختار سازمانی
هنگام تشکیل یک ساختار سازمانی بر روی عناصری تأکید می شود که مهمترین آنها را از نظر می گذرانیم:
1) هدف: بنا به اهداف مورد نظر در یک سازمان، اهداف ساختار سازمانی متفاوت خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعیتی که کارها بصورت روتین (راهوار) انجام می گیرد،‌ می توان از ساختار کلاسیک، بروکراتیک و در صورتی که در هر نوبت، کارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانیکی استفاده نمود.
2) تقسیم کار و تخصص(تخصصی شدن): با تقسیم و تخصصی نمودن امور، اثربخشی و کارآیی سازمان افزایش می یابد؛ زیرا افراد مناسب برای انجام کار خاص گمارده می شوند و از اتلاف وقت به دلیل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگیری به عمل خواهد آمد.
3) درجه رسمی شدن: درجه رسمی شدن به ارجحیت انجام یک کار در سازمان مربوط است؛ هر اندازه ارجحیت کار، مشخص تر باشد، درجه رسمی شدن نیز افزایش می یابد.
4) حیطه نظارت: حیطه نظارت بدین معناست که چه تعداد زیردست، مستقیماً زیر نظر یک بالادست فعالیت می کنند(گزارش کار خود را به بالادست ارائه می دهند).
5) تعداد سطوح سازمانی: تعداد سطوح سازمانی با حیطه نظارت رابطه مستقیم دارد و به مسطح و یا بلند بودن سازمان منتهی می شود (‌اگر حیطه نظارت مدیران وسیع باشد، سازمان از عرض گسترش می یابد که به آن سازمان مسطح و چنانچه حیطه نظارت مدیران محدود باشد، سازمان از طول گسترش می یابد که به آن سازمان بلند می گویند).
6) درجه تمرکز: به میزان تفویض اختیار تصمیم گیری در سطوح مدیریت سازمان مربوط می شود؛ چنانچه اختیار از بالا به پایین واگذار شود،‌ عدم تمرکز و چنانچه اختیار، فقط در سطح بالای سازمان تجمع نماید (اختیار تصمیم گیری برای مدیران)، بیانگر سازمان متمرکز خواهد بود.
7) درجه پیچیدگی: درجه گسترش سازمان بصورت افقی، عمودی و جغرافیایی را بیان می نماید. همراه با گسترش فعالیتهای سازمانی، درجه پیچیدگی سازمان نیز افزایش می یابد. شایان ذکر است پیچیدگی در سازمانها می تواند مشکلات ارتباطات، هماهنگی و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسیمات اداری: بر اساس تقسیم کار و درجه تخصص و نیز با گردآوری وظایف شغلی ویژه، قسمتهای مختلف سازمان شکل می گیرند.
9) ایجاد ارگانهای صف و ستاد: ارتباط بین واحدهای صف و ستاد، از موضوعاتی است که در طراحی سازمان بر روی آن تأکید می شود (واحدهای صف: به واحدهایی اطلاق می شود که مستقیماً در تصمیم گیری و تعیین خط مشی کلی سازمان مشارکت می کنند، مانند مدیران عالی سازمان؛ واحدهای ستاد: به واحدهایی اطلاق می شود که بصورت غیر مستقیم و از طریق واحدهای صف به آنها کمک می کنند، مانند مشاوران مدیران یک سازمان).
10) کمیته ها و گروهها: در سازمانها گاهی در زمینه های مختلف از کمیته ها و گروههایی بصورت رسمی استفاده می شود. اینگونه واحدها هم اختیار در تصمیم گیری دارند و هم وظایفی چون کمک به مدیر، انجام وظایف ستادی و غیره را به عهده می گیرند.
11) کانالهای ارتباطی و شکل آنها: روندهای ارتباطی بین واحدهای بوجود آورنده سازمان، عامل دیگر مشخص کننده سازمانهاست. این روابط در برخی سازمانها، عمودی و در برخی دیگر می تواند بصورتهای عمودی، افقی و مورب باشد.

بحث در خصوص سازمان و اجزای آن بسیار وسیع و پیچیده است و ما در اینجا نمی خواهیم که بیش از این، آنرا مو شکافی نماییم؛ مسائل مختلف دیگری در سازمانها اتفاق می افتد که ما فقط آنها را فهرست وار معرفی می نمائیم:
ارتباطات در سازمانها، تضّاد نقش در سازمانها، تعارض در سازمانها، گروه در سازمانها و ...
مدیریت
می دانیم هر مجموعه ای – خواه کوچک یا بزرگ – نیازمند کسی است که بتواند آنرا بدرستی اداره نماید؛ از آنجا که بحث ما در خصوص سازمانهاست، و مدیریت نیز به عنوان اولین اصل در اداره سازمانها مدّ نظر قرار می گیرد، از این منظر، دیدگاه مدیریت را در خصوص سازمانها بررسی خواهیم کرد.
مدیریت چیست ؟
در خصوص واژه مدیریت، صاحب نظران مختلف، تعاریف متنوعی ارائه داده اند که به عنوان نمونه 3 تعریف ذیل ارائه میگردد:

1) طبق نظر stoner ؛ مدیریت عبارتست از "فرآیندهای برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل تلاشهای اعضای سازمان و بکارگیری همه منابع سازمانی قابل دسترس، برای رسیدن به اهداف سازمانی از قبل مشخص شده"
2) طبق نظر Robbins ؛ مدیریت " فرآیند تحصیل و دسترسی و تحقق فعالیتها بطور کامل و کارآ با و از طریق دیگران" است.
3) طبق نظر رضائیان؛ مدیریت " فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات و هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول، صورت می گیرد."
با توجه به این تعاریف می توان نتیجه گرفت که:

1) مدیریت یک فرآیند است (فرآیند یا فراگرد: رویدادها و فعالیتهای مربوط به هم که در جهت اهدافی حرکت می کنند، تغییر به سوی هدف با استفاده از مکانیزم بازخور، شیوه ای منظم برای انجام امور، جریان قابل تشخیص از رویدادهای به هم وابسته در راه رسیدن به هدف).
2) مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
3) مدیریت مؤثر تصمیم های مؤثری گرفته و به نتایج مطلوبی دست می یابد.
4) مدیریت کارآ، مصرف مدّبرانه امور است.
5) مدیریت، برفعالیتهای هدفدار، متمرکز است.

مدیر کیست؟
طبق مشهورترین و ساده ترین تعریف و با توجه به تعاریف فوق، مدیر، کسی است که کارها را به بهترین نحو ممکن، با و از طریق دیگران انجام می دهد.

علم یا هنر؟
مدیریت را ترکیبی از علم و هنر می دانند؛ زیرا " بخشی از آن را می بایست از طریق آموزش فرا گرفت." و " بخشی را می بایست ضمن کار آموخت." ماحصل آنچه که در قسمت اول بدست می آید را علم مدیریت و آنچه در قسمت دوّم بدست می آید را هنر مدیریت می نامند؛ یعنی علم دانستن و هنر توانستن.

وظایف مدیریت
پس از اینکه تعاریفی از مدیریت و مدیر ارائه نمودیم، می بایست به این مبحث رسیدگی کنیم، حال یک مدیر چه وظایفی به عهده خواهد داشت؟در پاسخ به این سؤال باید گفت: علیرغم آنکه هیچ طبقه بندی واحدی برای وظایف مدیریت وجود ندارد، اماوجوه مشترکی میان نظرات تمام دانشمندان این علم به چشم می خورد، بنابراین با توجه به موارد ذکر شده می توان چنین گفت:
"برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، فرماندهی و کنترل، بعنوان وظایف مدیریت، مورد توجه هستند.
مکاتب( تئوری های )مدیریت

1)مکتب(تئوری)کلاسیک
2)مکتب(تئوری)نئوکلاسیک(نهضت روابط انسانی)
3)مکتب(تئوری)مدرن(تحلیل سیستمی سازمان)
4)مکتب(تئوری)اقتضاء

1)مکتب(تئوری)کلاسیک: بطورکلی،نظریه های دانشمندانی چون هانری فایول(پدرتئوری مدیریت)، فردریک وینسلورتیلور(پدرمدیریت علمی)و ماکس وبر (بنیانگذار بوروکراسی) مهم ترین معرّف عقاید این مکتب است. دراین مکتب، فقط به نیازهای مادی کارگران توجه شده است و به عوامل رفتاری آنان توجهی ندارد. این نظریه بطورکلی دارای چهارنکته اصلی بشرح ذیل می باشد:

1-1 اصل تقسیم کار: وجود سلسله مراتب، تخصص وطبقه بندی وظایف درسازمان از تقسیم کارناشی می شود؛ البته وقتی کارها بر اساس تخصص طبقه بندی شود، مشکل حیطه نظارت بوجود می آید.
(دربخش آخر این بحث، راجع به حیطه نظارت سخن خواهیم گفت).
2-1 سلسله مراتب و تخصص: سلسله مراتب با رشد عمودی و تخصص با رشد افقی سازمان در ارتباطند. سلسله مراتب از ارتباط عمودی (بالابه پائین) قدرت بین افراد سازمان سخن می راندو تخصص، تقسیم کار راموجب می شود (از مشکلات اساسی که در نتیجه این تقسیم بندی بوجود می آید، می توان به عدم هماهنگی اشاره کرد).
3-1 ارتباط منطقی: وجود ارتباط منطقی بین فعالیتهای مختلف یک سازمان نیل به هدفهای سازمان را ممکن می سازد.
4-1 حیطه نظارت: تعداد کارمندان زیر نظر یک مدیر،حیطه نظارت او را تشکیل میدهد.
بطور کلی از جمله اشکالات وارده به مکتب کلاسیک می توان به"عدم توجه به سازمان غیر رسمی" ، "عدم نگرش به سازمان به عنوان یک کل از اجزاءبه هم پیوسته" و "عدم توجه به عوامل محیطی" اشاره کرد.

2)مکتب(تئوری)نئوکلاسیک(نهضت روابط انسانی): بر خلاف تئوری کلاسیک که به کارگران به عنوان عامل اقتصادی اشاره دارد، این مکتب عنوان می نماید که افراد به جای فکر کردن در بارة نیازهای اقتصادی، بیشتر در اندیشه روابط انسانی هستند؛ عواملی چون تعامل گروهی، مشارکت و ارتباطات مؤثر برمیزان بهره وری و کار آیی تاًثیر بسزایی دارند.
3)مکتب(تئوری)مدرن(تحلیل سیستمی سازمان): در حالیکه دو مکتب قبلی، یکی عامل اقتصادی(کلاسیک) و دیگری روابط اجتماعی (نئوکلاسیک) را در جهت خشنودی کارکنان مطرح نموده است، این مکتب نیازهای انسان را بسیار پیچیده تصور می کند؛ در این مکتب، اعتقاد بر این است که نه تنها انسان بوسیله پاداشهای مادی، امنیت و تعلق بر انگیخته میشود، بلکه تحت تاًثیر میل به منزلت و عزت نفس خود و دیگران و همچنین خویشتن یابی و تعالی نیز قرار می گیرد. بر اساس این مکتب، تمام سطوح این نیازها به حالت پیچیده ای با یکدیگر در ارتباط هستند.
4)مکتب (تئوری)اقتضاء: این مکتب عنوان می نماید که عمل مدیریت به شرایط موقعیت بستگی دارد؛ به عبارت دیگر،‌ یک نگرش بهترین وجود ندارد.

اصول مدیریت
در خصوص اصول مدیریت، دانشمندان مختلف، طبقه بندی های متنوعی را انجام داده اند که کاملترین آنها مربوط به هانری فایول (که درمکتب کلاسیک هم از او نام بردیم) می باشد. هانری فایول (1925-1841) مهندس معدن و کار شناسی بود که در فرانسه شهرت زیادی یافت؛ وی در سال 1916 کتاب معروف خود را تحت عنوان « اداره امور عمومی و صنعتی »که بر اساس تجربیات وی بود به چاپ رساند. فایول اصول 14 گانه ای را برای مدیریت قائل است که ما فقط فهرست وار آنها را بیان می کنیم:

1) تقسیم کار 2) اختیار و مسئولیت
3) انضباط 4) وحدت فرماندهی
5) وحدت جهت 6) تقدم منافع عمومی بر منافع فردی
7) جبران خدمات کارکنان 8) تمرکز
9) سلسله مراتب 10) نظم
11) عدالت و انصاف 12) ثبات خدمتی کارکنان
13) ابداع و نوآوری 14) احساس یگانگی
ضمناً او امور 6 گانه ای را به عنوان امور مدیریت معرفی نموده است که عبارتند از:
1) امور فنی 2) امور بازرگانی
3) امور مالی 4) امور تأمینی
5) امور حسابداری 6) امور اداری (مدیریت)

سطوح (هرم) مدیریت
در هر سازمان، سه سطح مدیریت را می توان در نظر گرفت که از پایین به بالا عبارتند از:
1) مدیریت عملیاتی (سرپرستی): در پایین ترین سطح سازمان قرار دارد و افرادی را شامل می شود که مسؤول کارهای دیگران هستند؛ مانند سرپرست تولید در یک کارخانه
2) مدیریت میانی (هماهنگی): فعالیتهای مدیران رده پایین تر در این سطح قرار میگیرد. فعالیتهای مربوط به اجرای سیاستهای سازمان را رهبری می کنند.
3) مدیریت عالی: متشکل از یک گروه کوچک (تعداد کم) که مسؤول تمام سازمان اند و استراتژی و برنامه های اصلی سازمان را تهیه می کنند.

تقسیم بندی مدیران و کارکنان
مدیران و کارکنان را از نقطه نظرات مختلف می توان تقسیم بندی نمود؛ اما کامل ترین نوع تقسیم بندی، تعداد مدیران را به 22 و تعداد کارکنان را به 3 بخش تقسیم می نماید:
1) مدیر صف: در جهت اهداف سازمان، فعالیت اجرایی مستقیم می کند؛ مانند: تولید و فروش
2) مدیر ستاد : در جهت اهداف سازمان، بطور غیر مستقیم راهنمایی و مشورت می کند ؛ مانند: کنترل کیفیت و طراحی.
3) مدیر اختاپوس: این مدیران، کارها را در حیطه خود محدود می کنند و از مشارکت دادن دیگران در تصمیمات اجتناب می ورزند.
4) مدیر کارآفرین: بر سازماندهی و ابتکار عمل تأکید می کند. به عوامل و نیازهای انسانی توجه می نماید، هدفگرا است و به پذیرش مسؤولیت، تمایل زیادی نشان می دهد.
5) مدیرکارساز: با توجه به محیط درون سازمان، فرآیندهای کارآمد کار، ایجاد تناسب بین نیروهای انسانی و وظایف آنها، آموزش افراد، راهنمایی و خلاصه، با اقدامات لازم سیستمی منظم و عملیات ، ساز و کارها، مدیر کار ساز فراهم می آید.
6) مدیر جهانی: این مدیر، علاوه بر انجام وظایف اصلی مدیریت، نیازمند داشتن نگرش چند وجهی، شناخت محیط بین المللی و عوامل تأثیر گذار بر آن، توانایی کار در فرهنگهای غیر خودی و .... می باشد.
7) مدیر بریکولار: مربوط به مدیران مؤثر و کارآمد است؛ یعنی کسانی که خرده کاری و سرهم بندی می کنند ؛ آنها با امکانات بازی می کنند و از منابع موجود برای یافتن راه حلهای عملی استفاده می کنند،‌ آنها مرتباً ‌سیستمهای مختلف را تغییر داده و سرهم بندی می کنند تا ترکیب بهتری بدست آورند.
8) مدیر دموکراشیب: این مدیران در مرحله تصمیم گیری، دموکراسی و در مرحله اجرای آن، استبداد را مدّنظر قرار می دهند.
9) مدیر چابک و سریع الانتقال: در مبحث روشهای تولید پیشرفته، تولید چابک و چالاک یا سریع الانتقال، روشی است که قادر باشد محصولات متنوع را بر اساس درخواست مشتریان مختلف در اسرع وقت، به موقع تولید نموده و تحویل دهد و همچنین از عهده تغییر سلیقه های مکرر آنان برآید.
10) مدیریت نارسیس: نارسیس در لغت یعنی؛ خود ایده آلی و مدیر نارسیس به مدیری اطلاق می شود که دچار غرور می شود.
11) مدیر وظیفه ای: تنها مسؤول کارهای یک واحد یا یک دایره سازمانی هستند ؛ مانند: دایره بازاریابی و دایره تولید
12) مدیر عمومی: این مدیر، کل مجموعه سازمان را زیر نظر دارد.
13) مدیر واکنشی: مدیری که پس از بروز مشکل، از خود عکس العمل نشان می دهد؛ (متأسفانه) این مدیران قبل از بوجود آمدن مشکل، آنرا پیش بینی نمی نمایند.
14) مدیر فعّال: بر خلاف مدیر واکنشی، این مدیر، قبل از روی دادن پدیده ای، برای آن چاره جویی می کند.
15) مدیر موفق: مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق، و ... فراهم سازد.
16) مدیر مؤثر: مدیری که 80 تا 90 درصد تواناییهای افراد را بکار می گیرد.
17) مدیر جهان وطنی: مدیری است که با کمترین حس وفاداری نسبت به سازمان، انجام وظیفه می نمایند ولی همیشه به حرفه، تخصص و مهارت خویش کاملا ً‌وفادار میباشد.
18) مدیر محلی: برخلاف مدیر جهان وطنی: وفاداری خود را نسبت به حرفه، تخصص و مهارت خویش از دست میدهد، ولی نسبت به سازمان و قوانین و مقررات آن اعتقاد کامل دارد.
19) مدیر متعصب (نژاد پرست) : کشورهای خارجی و ملیتهای دیگر را نسبت به ملت و کشور خود، پست تر میداند. این مدیران بر این باورند که می توان فعالیتهایی را که در کشور خودشان انجام می شود همراه با کالاها و خدمات به سایر کشورها صادر نمود.
20) مدیر دارای دید باز: معمولاً سایر کشورها را متفاوت از کشور خود می پندارد و درک یا شناخت آنها را مشکل می داند؛ این مدیران با این فرض که دفاتر آنها در خارج از شرکت متوجه نیازهای آن منطقه می شوند، می کوشند تا امور آن مکانها را به مدیران همان واحدها محول نمایند.
( این مدیران، مناسب ترین نفرات برای شرکتهای بین المللی هستند).
21) مدیر دارای دید جهانی: این مدیران از مؤثرترین روشها، تکنیکها و فنون استفاده می کنند و در هر کجا به دنبال این روشها هستند.
22) مدیر موفق، مدیر مؤثر، مدیر میانه: فرد لوتانز و همکارانش، تعداد 450 مدیر را مورد مطالعه قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که مدیران چهار نوع فعالیت انجام می دهند؛ این فعالیتها عبارتند از؛
1) سنتی: مانند؛ مبادله اطلاعات و انجام کارهای ارتباطی
2) ارتباطی:
3) مدیریت منابع انسانی، مانند: ایجاد انگیزه در دیگران، اجرای مقررات انضباطی، حل تعارض و آموزش کارکنان
4) شبکه کاری: مانند؛جامعه پذیری کارکنان، سیاست بازی و رابطه با افراد خارج از سازمان.
بر مبنای درصد انجام این فعالیتها، فرد لوتانز 3 نوع مدیر موفق، مؤثر و میانه را تعریف نمود.

فعالیتها
مدیران سنتی مدیریت منابع انسانی ارتباطی شبکه کاری
موفق 13% حداقل11% 28% حداکثر48%
مؤثر 19% حداکثر26% 44% حداقل11%
میانه حداکثر32% 20% 29% حداقل19%
بانک مقالات مدیریت

هنری فایول: نظریه پرداز اولیه مدیریت و اصول چهارده گانه فایول

فایول، صنعتگر برجسته فرانسوی، یکی از اولین مبلغین تئوری عام مدیریت بود. او به عنوان پدر تئوری مدیریت معرفی شده است.
اساسی یا وظایف مدیریت شده است.فایول و پیروانش مدافع این ایده بودند که مدیریت یک وظیفه جهانشمول است که باید در قالب فرایند های ممختلفی که مدیر عمل می کند، تعریف شود. او تأکید داشت که فرآیندهای مدیریتی و اصولی که او ایجاد کرده بود، نه تنها در شرکتهای بازرگانی بلکه برای سازمانهای دولتی، ارتشی، مذهبی و سایر سازمانها قابلیت کاربرد دارد. فایول فهرست جامعی از اصول را  

مشاهدات او مبتنی بر تجربیاتش به عنوان مدیر عالی بوده است که ابتدا در سال 1916 کتاب خود را تحت عنوان مدیریت صنعتی و عمومی منتشر نمود. این کتاب تا سال 1929 به انگلیسی ترجمه نشده و تا سال 1949 در ایالات متحده به صورت گسترده در دسترس نبود.

علی رغم این که حقیقت نوشته های فایول تا سالها بعد از انتشار اولیه آن در گستره وسیعی منتشر نگردید، مفاهیم او اثر عمیقی بر جای گذاشته بود. او مدیریت را در قالب پنج عنصر عمده تعریف می کند: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، این پنج عنصر مدیریت، پایه ای برا ملاحظه فرایندهای جهت ایجاد خطوط راهنما برای مدیر، ایجاد نمود. در معرفی این اصول او می گوید:

استحکام و نظم کاری پیکره شرکت، بستگی به تعداد مشخصی از شرایط که به صورت بدون تمایز، اصول، قوانین و قواعد نامیده شده است. برای فرق گذاشتن، من واژه اصول را هرچند وقت یک بار از عقیده راسخ و انعطاف ناپذیر تفکیک می کنم، برای این که هیچ چیز ثابت و مطلق در امور مدیریت وجود ندارد، این تمام موضوع مورد بحث این قسمت است، به ندرت ما اصل را برای شرایط یکسان که دو بار اتفاق بیفتد، به کار می بریم. آن برای شرایط متغیر متفاوت به کار می رود.

اصول چهارده گانه فایول عبارت بودند از:

1- تقسیم کار: اصل تخصصی کردن نیروی کار به منظور تمرکز بر فعالیت جهت کارآیی بیشتر.

2- اختیار و مسؤولیت: اختیار حق صدور دستورات و قدرت برای اطاعت درست.

3- انضباط: قطعا انضباط برای اداره آرام موسسه بازرگانی ضروری است و بدون انضباط، مؤسسه نمی تواند شکوفا شود.

4- وحدت فرماندهی: یک کارمند تنها باید از یک سرپرست دستورات را بگیرد.

5- وحدت مدیریت: یک رئیس و یک برنامه برای یک گروه از فعالیت ها و داشتن اهداف مشابه.

6- تبعیت منافع فردی از منافع جمعی: منفعت یک کارمند با یک گروه نباید بر اهداف سازمان فائق آید.

7- دستمزد پرسنل: جبران خدمت باید مناسب باشد و تا آنجا که ممکن است، هم رضایت پرسنل و هم رضایت شرکت فراهم گردد.

8- تمرکز: تمرکز برای سازمان ضروری است و پیامد طبیعی سازماندهی است.

9- سلسله مراتب: سلسله مراتب، سلسله سرپرستان که از اختیار نهایی به پایین ترین سطح به صورت زنجیره ای رده بندی شده است.

10- نظم: سازمان باید مکان منظمی برای هر فرد فراهم کند. یک جایگاه برای هر فرد و هر فرد در جایگاه خودش.

11- برابری: برابری و احساس عدالت که در سراسر سازمان گسترده باشد.

12- ثبات دوران تصدی پرسنل: کارکنان برای تطبیق با کارشان و برای عمل در کار به صورت مؤثر، نیاز به زمان دارند.

13- ابتکار: در همه سطوح نردبان سازمانی، شور و اشتیاق و انرژی به وسیله ابتکار افزایش یابد.

14- روحیه جمعی: این اصل نیاز به کار تیمی و حفظ روابط متقابل شخصی را مورد تأکید قرار می دهد.

اگرچه اصلاحاتی جزیی به وسیله نظریه پردازان متأخر مدیریت اداری صورت گرفته است، اصول چهارده گانه فایول، پایه ای اساسی برای این مکتب فکری ایجاد می کند. اگرچه آن باید مورد تأکید قرار گیرد که او قبول دارد که این اصول نه مطلق و نه انعطاف ناپذیر است. «اصول منعطف وقادر به تطبیق با هر نیازی می باشد، آن یک موضوع دانستنی است که چطور از آن استفاده شود، که یک هنر مشکلی است که نیازمند هوشیاری، تجربه، تصمیم و متناسب سازی است» او توصیه می کند که محدودیتی برای تعداد اصول مدیریتی وجود ندارد و این که اصول ارزشمند جدید تعیین شده باید به وسیله تجربه کامل شوند.

واژه بوروکراسی

واژه بوروکراسی همان گونه که به وسیله وبر ایجاد گردیده، پیروانش از آن در معنای متداول استفاده نکردند و به طور اساسی آن را به نوار قرمز و عدم کارآیی متهم نمودند. مدل بوروکراتیک، ویژگی ها و هنجارهای ساختاری مشخصی را که در هر سازمان پیچیده مورد استفاده هستند مورد پردازش قرار می دهد.

مفهوم بوروکراسی در اینجا در شرایط عملکرد نه به معنی خوب و نه به معنی بد مورد استفاده قرار می گیرد، بلکه به جای آن به ویژگی های خاصی از طراحی سازمان اشاره دارد. وبر به بوروکراسی به عنوان مدلی با بیشترین کارآیی می نگریست که باید بیشتر برای سازمانهای (برای نمونه شرکت بازرگانی، دولت، ارتش) پیچیده به طور مؤثر برای برآوردن نیازهای جامعه نوین، به کار گرفته شود. دیدگاه اختیار عقلایی – قانونی پایه ای برای مفهوم بوروکراسی وبر بود و آن عبارت از حق به کار بردن اختیار بر اساس موقعیت. «در مورد اختیار قانونی، فرمانبرداری در نتیجه دستور غیر شخصی که به طور قانونی ایجاد شده، صورت می گیرد. آن به شخص اختیار صدور دستور تحت لوای قانون را تنها به علت برتری آن از نظر قانونیت رسمی دستورات و تنها در حوزه اقتدار اداره را می دهد.»

اختیار عقلایی قانونی مبتنی بر پست و مقام در درون سازمان است و زمانی که آن در درون ستاد اداری سازمان یافته شکل گرفت، شکلی از «ساختار بوروکراتیک» به وجود می آید. در درون این ساختار، هر عضو ستاد مدیریت، پستی را اشغال می کند که شرح مشخصی از قدرت را دارد، جبران خدمت به صورت حقوق ثابت است، پست های مختلف در سلسله مراتب اختیار سازماندهی شده هستند، شایستگی برای احراز شغل به وسیله شایستگی فنی تعیین شده است و سازمان به وسیله قواعد و مقررات اداره شده است.» وبر توصیه می کند که شکل بوروکراتیک، کاراترین ابزار مدیریت در مقیاس وسیع است که هرگز در دنیای جدید از همانند آن ایجاد نشده است.